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加速发展的核心:以用为始,以战带练

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组织永续·人才管理启示录

加速发展的核心:以用为始,以战带练

本期作者:姚德瑜 Jenny Yao
                 DDI全球董事顾问


语音时间轴

02:05 这个时代对人才的共性需求是什么?

03:14 如何做到人才分流,择优释能呢

05:48 如何形成「育人、用人一步走」的培育模式?

09:42 加快人才发掘与养成速度的三大建议


语音正文

疫情加速了数字转型的进程,也加速了环境的竞争。在高度不明确性,以及运作全面提速的状况下,企业的发展重点会经常性地修订,这也助长了人才的需求与流动,导致多数企业面临吸引及留任人才的大挑战,人才的青黄不接几乎成为常态。


早年所谈的人才发展,是指按部就班地进行人才的「入池」、培养,完成后「出池」的操作。这类培养方案聚焦提升高潜人才的全面成熟度,等「出池」再做用人的计划,可视为「育人而后用人」。


而现在显然等不及了,企业用人成为刚需,同时也必须缩短培养期。无论是出于组织投资回报的考虑,或是要给予优秀人才够多够快的发展诱因以达到留才的目的,企业都必须明确压缩「从育人到用人」之间的时间差,形成「育人、用人一步走」的培育模式。


在这样的时代背景下,「以战带练」成为发展人才的主流模式,这里的带,不是替代的代,而是带领的带,不是为明天而练,更是为今天而战。以「战」为主,同时达到「练」的目的。「战中学」,在任务完成的同时,也成就了人才。


这个时代对人才的共性需求是什么?


环境变化快,企业常需应变,而为了加强自身的竞争力,往往朝生态圈发展,通过生态结盟来强化自我,在这种状况下「见多识广」成为完成任务的重要条件。惟有对身处的行业、企业,甚至各部门运作熟悉,才知道如何协作,取得所需资源;具备广泛知识,才能在复杂或无经验的情境下有较好的判断基础,做出明智决策。这些都形成了惟有「专才」难以成事的现实,也因此寻觅或培养复合型人才变成了多数企业的共同期待。


复合型人才是时代的共性需求,复合型人才主要由积累丰富的经验与资历而来,较多不同职能的轮岗、参与或主导挑战的项目、带过不同类型的团队等。因此,「以战带练」也是快速培养复合型人才的必要做法。


如何做到人才分流,择优释能呢?


过去不少企业在挑选高潜人才时,习惯聚焦企业文化定义上的精英。根据「DDI全球领导力展望报告」的调研结果,65%的企业拥有高潜人才发展项目,但其中68%的企业认为这些项目不太有效,因为最终选出的人才都十分相似。并且,组织也很难再依靠少数的「超级英雄」获得成功;更无法依靠长得接近的一群人才获得成功。诚然,一群相似的人在一起更容易统一思想,利于沟通与执行,但一群更多元的人在一起方能相互碰撞,激发创新与变革。


毕竟人无完人,短板补强必须改变原有的思维或习惯,需要花费相当心力,而优势强化就要容易许多,甚至只要给练习的机会,就可以水到渠成。毕竟养成比改变的难度小得多,与其花大力气改变一个人的思维习惯,不如及早辨识、顺势发展的成功率来得高。


如果说过去的高潜人才选拔是在挑选那些优中选优,面面俱到的精英,那么未来的焦点更应着眼于去发掘更多人才身上各不相同的潜力。未来的人才盘点中,我们需要以个人数据为起点,去探讨如何将多元化的人才分流,找到他们发挥所长的舞台。


在充满不确定性的商业环境下,组织最需要四类人才:


第一类人擅长探索方向,打造充满不确定性,高风险高回报的第二曲线。

第二类人擅长驱动增长,肩负方向明确,看得清回报的财务增长。

第三类人擅长夯实中台,确保运营战略落地执行。

第四类人擅长塑造环境,优化组织文化与氛围,让这些业务先决条件无忧。


因此,企业在选择发展对象时,首先要辨识人才的特性,我们称之为「人才分流」,以人才的特殊来匹配不同的发展任务,以及未来的任用方向,才是组织与个人的双赢。


作为人才管理的负责人,企业如何形成「育人、用人一步走」的培育模式?


过往,许多企业的发展计划几乎都由能力出发,在发展前的测评活动中了解高潜人才的长板与短板,再针对短板制定发展计划,而「以战带练」就体现在发展计划中需要找到应用机会点上。当然,这也是一种「战」的表现。但在实践中,这种以培养能力为出发点的发展计划并不实际,若这个应用机会点不是很关键的任务,很可能很快被其它更重要的事给取代,结果发展任务没被实践,发展也不了了之。


若是以任务出发的发展计划,就完全不同了。先看准高潜人才是哪种类型,是探索方向型,还是驱动增长型?在给予任务时先以任务类型加以匹配,之后以给予高潜人才合适的任务为起点,进行发展计划。至于任务,可以是新的岗位职务(调岗或新职务),原本任务中高挑战或重要的项目,公司跨部门的合作项目,也可以至分子公司挂职,甚至担任高层领导者的「影子学习」等均可。变动的幅度越大,发展所需的资源也就越多。


和大家分享一位高潜的故事:


张小明是H企业业务部门的高潜人才,刚调任至新的部门担任总监职务。经过评估,他是一位驱动增长型的人才。刚到新职,在与教练,也是他的直接上级讨论之后,就以现在部门重要的新业务推展任务作为发展的任务,同时探讨任务挑战,以及需要通过强化哪些能力来解决这些问题,沿着这一思路讨论出以下的发展计划。


张小明过去一直在业务部门,熟悉业务,但带领较大的团队以及中后台的协作,却是他以往没有经历过的,他遇到了3大挑战:

  • 挑战1:团队成员新业务营销经验不足,项目储备不足,缺乏选客的能力。

  • 挑战2:团队对市场的了解不足,面对客户风险处于较为敬畏的态度,并没有成套打法。

  • 挑战3:业务部门与中后台支持部门没有联合推动项目的机制,条线割裂。


这一发展计划在他出任新职的初期,很好地提升了管理的视角,也让他的直接上级清楚了解了他的思路,并给予必要的支持。张小明在完成挑战任务的同时,也锻炼了自身的领导能力,更增加了对中后台业务的深度理解。


有规划良好的发展计划作为牵引,加之后续规律地定期会谈,不仅关注张小明的领导过程,尤其是他以前较少处理的柔性团队带领,如何达成共识,让协同互信更好;也关注选择客户的客观性,做到精准营销,而不只是盯业绩要结果。


半年后,教练也与张小明一起在高管面前汇报这段发展的历程,业务额达到目标,团队每人均培养了成功的项目经验。从公司的角度而言,对于这位高潜人才的发展就更有信心了。

同时我们也提供你加快人才发掘与养成速度的三大建议:


第一点:大胆给出任务机会


若你与领导者们讨论复合型人才的培养,大家大多可能都会异口同声地说「轮岗」是最有效的,公司应该给予高潜人才轮岗的机会。但是,当真正要安排特定人选进行轮调时,各种挑战就纷纷出现,例如没有适当的人可接替,该员工负责某项任务无法释出,或是业务吃紧,人员调整会增加风险等各式问题。轮岗就是个「理想很丰满,现实很骨感」的艰难的活儿,对于过往没有习惯性轮岗的企业,很难一开始就运作顺利。因此,如何给出高潜人才好的历练机会,就成了「以战带练」的重要关键。


如上文所述,给任务的方式是很多元的,由较容易安排的本部门任务、参与跨部门项目,到给予新职务或轮岗,都是可能的选择。企业要愿意在这样的安排上下功夫,同时也需要有这个包容度给出这些任务,让它们成为高潜人才的练习场。这是最具体的资源投资,也将带来最实质的收获。


第二点:教练支持不可少


以发展为前提,给予高潜人才实际任务时,就代表是将任务交给「生手」来操刀,为了支持任务的成功,教练的角色至关重要,代表了公司的支持——公司不是让高潜人才孤军奋战,在此过程中的观察与反馈,以及业务上的建议与资源,都可以为高潜人才提供最直接的实质帮助。


直属上级是教练的好人选,因为对高潜人才的工作了解度高,可以提供较实质的意见与所需资源;但需警惕他们往往容易聚焦在任务的完成,而忽略了能力的发展,有些时候也未必对发展人才具备热忱或技巧。事实上,具备辅导技巧及意愿的其他领导者或是外部教练也是好的教练人选。教练能够及时纠徧,确保发展在正确的轨道上,同时也能由组织的视角,观察并反馈高潜人才真实的表现,在人才的考察与评估上提供较明确的建议。


第三点:评鉴发展双轨并进


如前文所述,人才分流是有效释能的基础。通过评鉴辨识人才的特性,再以此做发展的规划,自然可以有较好的发展收益。而发展前的评鉴,除了让组织更清楚人才的长短板从而分流,更可以让高潜人才自身有机会更加了解自我,给予他们自我反思的机会。这可以明确地增加后续发展的动力与承诺,是重要的自我觉察。在通过一段时间的发展之后,也很建议进行360反馈等评鉴,收取来自工作中的上级、下属,以及同事的反馈,衡量人才的成长轨迹,让发展变得更具体。


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姚德瑜

DDI全球董事顾问

发布时间:2022-05-19

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