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排兵布阵,团「对」制胜

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组织永续·人才管理启示录

排兵布阵,团「对」制胜

本期作者:姚德瑜 Jenny Yao
                 DDI全球董事顾问


语音时间轴

01:28 基于团队匹配度做出关键的用人及晋升决策。

02:24 以团队搭配完成任务的角度来呈现盘点及测评的数据。

06:00 以发展为目的,从促进团队融合的角度来规划和执行发展计划。


语音正文

与过往的团队相比,我们会发现当前的团队内涵发生了改变,过去合作是为了共同执行一个目标,解决一个问题。而现在的合作更多的是因为我们有共同的价值观和方向,有共同的愿景。同时,组织变得更扁平化、网络化,也因此诞生了更多敏捷的小团队。


在人才管理的环节,除了能力匹配度,团队匹配度也正被越来跃多的人所关注。企业不再是挑选一个个顶尖的人才,而是要组建一支所向披靡的团队,走向成功。那么,如何组建一支所向披靡的团队呢?我们建议,在考虑团队成员组合「搭班子」时,可以从以下三个角度思考:


第一个思考角度是,基于团队匹配度做出关键的用人及晋升决策。


在领导者岗位出缺,需要选择候选人时,以个人能力的长短板及胜任度作为选择标准固然重要,但同时可以将整个团队其他成员的样貌一并纳入考虑,进行全局思考。


比如,在其他团队成员相对任职比较久或者比较成熟的情况下,可以选定较为年轻有潜力的候选人,这样不仅可以补缺还可以兼顾高潜人才的发展;再比如,如果眼下团队最需要突破的是对外关系的拓展,那么可以在选人时将对外开拓能力作为重点能力进行考核。


简而言之,就是以团队共同完成任务作为选人的重要依据。


第二个思考角度是,以团队搭配完成任务的角度来呈现盘点及测评的数据。


在深入分析第二点之前,让我们先来看看一个案例。

I事业部是一家高科技集团旗下的独立事业部,长久以来一直以经销的模式为主,但近期因新零售的崛起,内部高层决定转变新的营销模式,因此,I事业部需要开展一连串新的战略举措。在这些战略开展的同时,CEO也想更好地了解团队成员的组合是否能很好地承接任务,为此也对该事业部进行了团队盘点。


具体而言,该事业部的团队任务包含以下四个:


1.   探索并建立端到端的新营销模式,具体由营销部门牵头,拉通前后各部门,以产生效益。

2.   经营生态圈建立商业联盟,在业务端和供应链端都需要加快建立策略性合作伙伴关系,以创造更多市场机会并执行业务策略。

3.   调动资源支持战略,也就是配置并协调资源,以应对这些重要转变。

4.   推动高效率文化,每位团队成员各自负责的部门,必须建立并推广相应的系统、流程和决策,以有效利用组织资源,提高运营效率。


通过对包含CEO、营销负责人、业务负责人、研发负责人、制造负责人、供应链负责人以及行政负责人七位在内的团队进行了盘点后,我们发现,整个事业部团队以执行力强的领导者人数居多,善于探索方向及擅长外部连结的团队能力明显短缺,这将影响到建立新营销模式以及经营生态圈这两项重要任务的推进。


这也促使董事会及CEO警觉到这一团队组合可能会对战略的达成造成影响,于是便依据盘点结果进行了项目任务的调整。例如,在新营销模式开发的项目中,强化研发负责人的任务比重,善用该负责人探索方向的能力优势,并在中层主管中寻找较具开创力的潜在人才加入任务。而在针对经营生态圈的项目中,CEO则加大了自己本人的支持力度,擅用自己连接外部的强项来提高组织的对外影响力,同时将业务负责人与供应链负责人二人捆绑协作,以经营外部的关系。

从以上这个案例中,我们可以发现,尽管团队任务都有主要责任人,并且每个团队成员都有各自擅长的领域和其短板。但通过盘点将信息完整组合起来,可以让团队在考虑任务搭配或提供支持时有更多的可能性。


需要注意的是,这一类型的盘点需要将团队任务清晰地呈现出来,而在盘点的过程中,我们不仅要关注个人的能力与个性特质,也需要思考团队协作的情况。例如,团队成员间彼此的信任关系,成员对文化的认同程度等,都是影响任务完成的重要因素。


最后一个思考角度是,以发展为目的,从促进团队融合的角度来规划和执行发展计划。


根据DDI 2021-2022全球领导者展望|CEO报告,无论是从外部招聘还是内部晋升的CEO对管理团队的信心随任期逐步下降。班子成员的融合与协作与企业的成功密切相关。在排兵布阵之余,如何让高管团队的互相信任,互相支持,是企业普遍的议题,也值得投入更多的发展资源。换句话说,高管的发展,与其以个人的能力成长为追求目标,还不如将资源投资在促进高管融合,以协作完成任务,让组织获得更大的效益。那么,具体应该怎么做呢?


让我们再来看一个案例。

林晓华是一位新上任的事业部总经理,年轻有干劲,刚从业务高管被提拔至总经理的岗位。他所带领的事业部是集团刚并购进来的新公司,团队成员有随着并购而加入的新人,也有由集团调派过来的老干部。他们之中许多人都比林晓华资深且年长,团队面临着非常艰难的磨合,这也导致事业部丢失了几个大客户,让业绩受到直接的影响。


为了解决这一问题,在HR部门的支持下,林晓华在内部开展了360°测评。从反馈结果中发现,团队成员彼此的认可度很低,对他这位年轻的新领导的信服度也不高,这是导致绩效降低的两个主要原因。


这也促使林晓华决定必须要正视团队融合这一议题。他将业务的突破点与团队建立两大议题合并在一起考虑,与团队成员以「铁三角」的形式搭配,让销售、研发与制造部门的负责人组合在一起,将服务客户、经营客户而融合在一起,不断打磨与优化服务客户的流程与手法。


这一措施很快就有了不错的表现。事业部不仅挽回了几个大客户,在拉升公司业绩的同时,也让团队成员拥有更多机会彼此熟悉。在日常的「铁三角」的团队会议中,林晓华刻意保留了团队融合的时段,每次都探讨一个与团队协作相关的议题,让团队营造了一个良好、紧密的合作氛围。


通过这个案例,我们可以发现,当我们将资源投入高管团队的融合以及团队协作时,不仅可以让企业的人才管理获得更大成效,更能让组织收获更大的效益。在实践当中,我们也有许多做法可以实行:


比如,在团队盘点之后,设置明确的「自我觉察」的环节。在给予团队和个人反馈的同时,更要的是引发大家思考:这样的团队组合对于任务的完成究竟是助力还是阻力?以引发融合的共识为出发点,鼓励大家相互给反馈,让反思形成组织的一种行为习惯。


再比如,采用类似高管圆桌会的形式,为团队成员设置一个常态性学习交流的平台。当然,也可以直接利用例行的经营会议场合,探讨除了业务议题外,团队合作的行为,甚至鼓励成员建立工作之外的感情。


此外,还可以给予团队成员具体的合作任务。除了关心任务的完成,也同步建立合作默契。每次在复盘时不只是看业务进展,也由相互协作的角度来进行反思。


这就是我想和你分享的,从团队的角度如何助力企业制胜未来的思考。在《组织永续:人才管理启示录》白皮书中还分享了优化团队组合进行排兵布阵的行动聚焦,助你带领团队华丽转身,欢迎你点击下方图片下载白皮书完整版。

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姚德瑜

DDI全球董事顾问

发布时间:2022-05-19

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