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人才管理的根基:能力模型

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组织永续·人才管理启示录

人才管理的根基:能力模型

本期作者:叶庭君 Mindy Yeh
                 DDI亚洲区高级副总裁
                 暨大中华区董事总经理


语音时间轴

03:08 以终为始,而非只是参考过去成功的经验

04:02 化繁为简,舍弃过分细分的岗位层级

04:54 关注可落地的关键行为,舍弃洋洋洒洒的作文

06:21 关注全人的角度,而不仅仅只是能力

语音正文

在深入探讨能力模型前,我们先来回顾谈谈人才策略。你是否记得在第一篇中,我们谈到策略性人才管理的始终不变就是以终为始:从业务里来,往业务里去。


也就是说,思考人才策略的第一步是先要理解企业现在面临的商业环境,包括企业的战略重点,组织内要塑造的文化,以及为完成战略落地领导者们需完成的重要举措。


举个例子,如果一个企业三年内的战略重点是数字化转型,那么为了完成这个战略重点,领导者们需要完成的重要举措可能就是驱动流程创新、强化组织人才以及落地敏捷文化等。


当我们了解了企业要去的方向,以及它的战略重点后,接下来就要去思考如何实现这些战略以及重要举措。它们对企业人才的影响是什么?对人才的需求是什么?包括哪些关键岗位和关键层级?这些关键岗位或层级未来需要多少人?组织内外的供给状况如何?未来三年内的人才供求是否存在落差?通过这些问题的思考,确定出未来企业对于人才的质量要求和数量要求。


紧接着要思考的问题就是,如何解决这样的供求落差?而第一步就是要确定这样的关键岗位或层级,未来成功的画像是什么样的?再发动各类成长引擎,如选才引擎,培养引擎,后备管理引擎等,来补齐人才供求方面的落差。


最后,我们还需要通过人才板凳深度的提升率,关键岗位或关键层级中可从企业内招的比例,上岗人才的绩效表现,以及商业战略KPI是否完成等,来衡量这些人才成果。


从上面的思考中,我们不难发现,如果人才管理的目的是为了确保企业拥有足够的高素质人才,来满足当前和未来的商业战略和挑战,那么就必须先针对关键岗位或关键层级,制定清晰的、能够支持未来战略及重要举措的能力模型。因为能力模型是所有人才引擎的共同内核。


那么,如何建立一个优质的能力模型?在此,我们总结归纳了好的能力模型通常具备的四大特点:


第一,以终为始,而非只是参考过去成功的经验

第二,化繁为简,舍弃过分细分的岗位层级

第三,关注可落地的关键行为,舍弃洋洋洒洒的作文

第四,关注全人的角度,而不仅仅只是能力


第一,以终为始,而非只是参考过去成功的经验


以终为始就是刚刚提到的要将业务战略和人才战略链接,从业务里来,往业务里去。但往往企业在建模时,容易强调过去的成功经验及组织特色,花了大把时间访谈以前成功的领导者。但实际,过往经验并非那么重要。未来成功所需要的能力跟过往的成功者画像可能大相径庭。所以,重点不在于收集过往成功的经验,而是应当更关注要因应企业未来的战略及举措需要什么样的能力。


第二,化繁为简,舍弃过分细分的岗位层级


现在越来越多的岗位呈现出去边界化的趋势。企业很难像以前一样,逐个针对某一个具体岗位进行能力建模。这种传统的方式不仅耗费时间和精力,并且模型太多也不易于管理。当下企业希望搭建的能力模型应当可以涵盖同性质的岗位、层级或角色。比如,按照职能(制造、销售、人力资源)或层级(高管、管理人员、专业人员)进行归类。当工作边界越来越模糊,工作范围变化也越来越快速的同时,能力模型也可以随之快速迭代。


第三,关注可落地的关键行为,舍弃洋洋洒洒的作文


好的能力模型,不但要通俗易懂,更要体现在日常的行为表现上。毕竟,所谓的能力,就是要体现在具体的行为上。一个人可以说得一口好菜,但不见得能烧出一桌好菜。判断一个人是否具备厨艺,应当看他能否做得出来,而不仅仅是夸夸其谈。一个好的能力模型也是如此。需要明确定义具备这样的能力需要展现哪些关键行为,而不是关注在洋洋洒洒的作文修辞。

以常见的辅导能力为例,要判断一位基层领导者是否具备优秀的辅导能力,无需多说,只要观察他在协助下属解决问题时,是否提供及时的反馈与指导,帮助下属强化所需的知识或技巧达成目标等。


事实上,如果每个能力都能有清楚、明确的关键行为标准,那么后续发展的人才引擎,包括选人、培训、发展、晋升等,都将能基于同样的行为标准,达到高度整合。


第四,关注全人的角度,而不仅仅只是能力


许多企业过往在搭建能力模型时,很容易落入一个误区:经常局限于聚焦在能力这一个维度。然而,单看能力是远远不够的。

举个例子,一个企业要在内部晋升大区销售总监,要考虑的因素不仅包含销售策略能力、客户关系能力、领导团队能力、建设人才能力,还需要考虑他对产品流程的熟悉度,他过往是否处理过严重的顾客投诉,是否带领过10人以上团队,以及他自身是否喜欢挑战、企图心强不强、喜欢领导他人等各方面因素。

换言之,我们在定义未来的能力模型时,需要清楚定义未来的成功胜任挑檐,DDI根据多年的实践和经验,将其归纳为成功典范,具体包含以下四大方面:


知识: 也就是获取有关组织如何运作的知识,如各职能部门分工、组织流程、系统、服务内容等。

能力:指的是将会影响工作成败的一系列行为技巧。

经验:指的是在过去工作中积累的经验与历练。

个性特质:也就是能影响工作成功与否的个性特质、工作动力适配因素。


拥有这样的成功典范,不仅对企业的人才选拔大有裨益,也可以为后续的人才发展及培养提供助力。

比如,有些技术壁垒高的岗位,不是仅仅具备能力或经验就能获得成功。针对这些岗位,更重要的是,需要考虑将具备相应的专业知识及技术技能作为必要条件。

再比如,在搭建高层领导班子时,搭配个性特质及能力一起评估,可以助力企业做出人岗匹配或发展资源投入的选择,因为某些个性特质可以助力某些特定能力的展现。

比如,我们发现,一个个性方面好奇心较高的人,相对较易展现开拓商机的能力。作为一项较难培养的能力,若一个岗位需要开拓商机,那么选择一个好奇心较高的人更为合适。即便当下他的能力还不足以胜任,但培养起来会比一个能力和个性都不到位的人要来得容易。


以上就是我们想与你分享的优质能力模型所具备的特点。在《组织永续:人才管理启示录》白皮书中还分享了让能力模型切实落地且深植于企业四大行动,欢迎你点击下方图片下载白皮书完整版。

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叶庭君

DDI亚洲区高级副总裁暨大中华区董事总经理

发布时间:2022-05-19

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