本期作者：叶庭君 Mindy Yeh
DDI亚洲区高级副总裁
暨大中华区董事总经理
01:24 人才管理的含义是什么
04:41 策略性人才管理的始终不变：以终为始
05:46 整合协同的基础
07:36 培养发展永远无法弥补选才、任用的错误
10:33 关注高潜比齐头平等重要
13:20 排兵布阵取代人岗匹配
15:02 以打造生态圈的心态来经营人才管理在这个人机互联的时代，数字化转型的浪潮席卷着各大企业，然而摆在我们眼前的事实却是，许多人才不论从能力还是心态上，都还无法达到企业转型的需求。这其中的鸿沟就需要依靠与时俱进的人才管理举措来弥补。尤其在「黑天鹅」频发的当下，企业人才管理的成熟度及能力更是成为了组织的核心竞争力。正如华为创始人任正非先生所说：人才不是华为的核心竞争力。对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。
那么，究竟什么是人才管理？企业又该如何打造这一核心竞争力呢？
我们先来看第一个问题：
所谓人才管理，指的是一系列体系化、整合性的业务过程，来提升一个企业吸引并保留优秀人才的核心能力，以确保企业拥有足够的高素质人才，来满足当前和未来的商业战略及挑战。这一过程包含多个体系或制度的高效协同整合，包括选才体系、培训体系、职涯发展体系、绩效制度、激励制度、后备梯队体系等。你大概已经发现了，这其中有一个非常重要的关键词 —「体系整合」。
当下，我们的企业在人才管理方面究竟做得如何？是否能够通过与时俱进的人才管理举措来确保拥有足够的高素质人才呢？
行业知名研究及咨询公司Bersin&Associates的企业人才管理体系成熟度模型，将企业的人才管理体系成熟度分为四大阶段：
阶段1：独立的人力资源流程体系
阶段2：标准化的人才流程体系
阶段3：整合性的人才管理体系
阶段4：策略性的人才管理体系
我们结合这一模型，针对1300多位HR从业人士进行了调研，最终发现：
高达68%的企业尚处于人才管理体系成熟度的前两大阶段，这些企业或者拥有独立的人力资源流程体系，各项人才体系齐备但是各自独立；或者具备标准化的人才流程体系，各项人才体系有标准流程，并且部分体系及流程有整合。
此外，26%的企业已经进入了第三阶段，也就是这些企业具备整合性的人才管理体系，侧重体系及流程的数字化整合，但只有HR相关团队（如HR，COE，BP，OD等）负责人才举措。
事实上，只有6%的企业已经达到了第四个阶段，这些企业已经具备策略性的人才管理体系，经过高度数字化的整合后，通过人才数据看板赋能商业决策，并且人才管理已经成为了业务驱动的战略举措。
这些数据告诉我们一个不争的事实，许多企业的人才管理体系尚未完备，在协助企业打造和齐备未来所需的战略性人才方面，仍然还有许多提升的空间。
这就引出了我们要讨论的第二个问题，如何才能通过实现策略性的人才管理，打造企业的核心竞争力？
根据DDI多年服务领先企业的经验，我们总结了以下六大人才管理的最佳实践。它们能够有效协助企业完善人才管理体系，并最终实现策略性的人才管理，以弥补当下及未来的人才鸿沟。我们一一来看：
首先，第一个最佳实践是，不论时代怎么变，策略性人才管理的始终不变就是——以终为始：从业务里来，往业务里去。
根据DDI的人才战略模型，以终为始就是首先应当从「商业环境」出发，深入了解行业，并确定企业的战略和文化重点，进而分析成功落地和执行这些战略所需的成功要素，也就是「商业驱动力」。紧接着，就要确定与之相关的关键岗位及其当下的供给和需求状况，分析得出企业关键岗位的「人才需求」的落差。之后，在界定了这些关键岗位的未来人才画像，也就是能力模型之后，就应该考虑利用选才体系、发展体系、后备管理或绩效制度等人才「成长引擎」来消弥这些落差。最终，还要衡量这些人才成长引擎的举措成效如何，是否促成了「商业成果」的达成。
前面我们说到，人才管理的一大关键是，各项人力资源制度体系要达到高效的整合协同。而整合协同的基础是，能胜任未来的能力模型。这也是我们要分享的第二个最佳实践。你或许觉得，能力模型是个老生常谈的话题了，但当下，我们建议你思考的是，什么样的能力模型可以与时俱进，并胜任未来？对此，我们有以下四点建议：
1.能力模型必须考虑未来的需求，而非从过去的成功经验中萃取。
2.未来工作所需要的能力往往有共同点，因此能力模型不应该过分强调细分的岗位和层级，可以考虑将关键岗位形成职系或进行层级汇整，做到化繁为简。
3.未来的能力模型需要更加关注其中的每项能力是否都有可落地的关键行为。清楚定义了能力及其关键行为，不仅可以让企业聚焦在这些关键行为，找到合适的人才或进行人才发展，还能够让企业的选人、培训、发展和晋升制度等都基于同样的标准，达到高度整合。
4.能力模型还应当兼顾全人的视角和能力的平衡。既要兼顾知识、能力、经验和个性特质，还需关注引领业务、领导团队、领导自我和人际网络四方面能力的平衡。
在之后关于能力模型的内容中，我们还将进行更加详尽的解析。敬请关注。
我们带来的第三个最佳实践是，培养发展永远无法弥补选才、任用的错误。知人善任、能上能下、能进能出，是人才管理的根本。
根据DDI多年来的人才发展经验及分析，在对未来相对重要四大方面的能力中，真正能够通过大量培训和发展养成的不到35%。其中，企业关注的譬如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，都相对较难通过培训实现发展。
也正因如此，企业需要重新检视选才、晋升及培训的体系，具体可以参考以下这四个做法：
1.选才或任用应该关注那些重要且难以培养的能力。例如，战略思维、数字敏锐度、驱动创新和敏捷等，正因为这些能力很关键，所以在选才或任用时就应该严格把关。
2.不要把培训资源过度投注在那些难以发展的能力上。根据我们多年的观察，企业往往会耗费大量资源，为中高管培养诸如战略思维、驱动创新等能力。不是说这些能力不能培养，但要注意适度。我们必须清楚，即便投入再多资源，可能也不会取得明显的成效。要让培训资源产出行为转变和成效，就应该更为关注那些相对重要且可被发展的能力。
3.在晋升时，不应当只考虑过去的绩效及能力表现，也应该考虑未来的胜任力标准的吻合度。比如，一位经理如果要晋升到总监或以上的级别，就不能仅仅只考察他在现在岗位上的表现，还要考虑未来晋升至总监岗位所需要的能力。
4.对未来的能力模型进行客观的评估，做出数据驱动的内外任用决策。根据DDI「2018全球领导力展望」的调研数据，敏捷转型成功的组织大多都善用数据分析来预测未来的人才需求，并做出人才决策。「2021全球领导力展望」调研也发现，即便是内部的选才或晋升，数据驱动的决策都能够提升人才决策的成功率。
当我们在讨论选才与未来胜任力时，不难联想到另一类常被提及的人群，那就是高潜人才。不可否认，商业进化速度的加快压缩了每个人被发展的时间，要提升发展的效率，就应该将发展资源和时间投注在那些能够为企业创造高投资回报率的人才，也就是高潜的身上。
这也是我们的第四个最佳实践是当加快的商业进化速度压缩了发展的时间，关注高潜比齐头平等更重要。
过往在识别高潜的过程中，不少企业往往会认为之前的绩效好就代表了未来的潜力，但绩效、潜力和胜任力是三大完全不同的概念：
•绩效：是指现岗的表现，包括结果与能力的综合评价；
•潜力：是指能够通过发展胜任未来的可能性；
•胜任力：是指对未来角色的胜任程度，包含知识、经验、个性特质和能力。
清楚了解了潜力的定义后，对我们识别高潜带来了什么样的启示呢？我们建议在识别高潜的过程中，除了观察人才是否有持续展现的绩效表现外，你还应该考虑以下四大关键维度：
1.领导动力：也就是人才过往是否展现出了领导他人的动力，包括是否自愿领导项目，能否发挥别人的强项，以及是否真诚可靠。
2.个人发展方向：企业需要了解他们的个人发展倾向，他们是否乐于反馈，善于学习，以及是否具备成长型思维，能够将每一次试错当作学习机会，并快速做出调整。
3.价值观与结果的平衡：毕竟要在企业内获得发展，个人价值观与企业价值观吻合度也十分关键。
4.控制复杂局面：在诡谲多变的VUCA时代，驾驭复杂性的能力是判断人才是否能够快速适应变化，在面对未知挑战时是否能够快速理清头绪，小步快跑，驾驭不确定性的关键。
当基于以上维度综合识别出高潜人才后，企业也要给予他们适度的发展。根据「2021全球领导力展望｜中国报告」的调研结果，高潜人才最期待的发展方式是发展性任务指派，因此企业可以给予高潜与企业战略相关的任务指派，帮助他们在历练中既善用强项，也打磨弱点，真正做到「以战带练」。在此过程中，为他们提供客观的自我洞察，让他们更好地了解自身的优势和待发展项，也至关重要。
第五个人才管理的最佳实践是，排兵布阵取代人岗匹配。曾经，企业非常强调人岗匹配，但未来要完成一项工作任务，所需的能力要求将越来越复杂，一个人往往无法齐备。因此，与其强调人岗匹配，不如聚焦排兵布阵，让团队变团「对」。请注意，这里的第二个「对」是对错的「对」。
排兵布阵的关键是善用人才评鉴的数据，对不同样貌的人才进行适度组合及搭配，以实现互相补位，合理地完成工作任务。那么，企业如何才能实现从团队到团「对」呢？
我们认为，这一目标需要通过以下这个动态的过程来实现：
第一步，明晰团队的使命及任务。
第二步，了解团队成员的个人能力、经验、特质等评估数据。
第三步，分析可以善用的团队强项以及成员之间如何互补。
第四步，针对团队共同缺乏的关键能力、经验，确定弥补之道，或者从内部进行共同的发展，或者从外部去补足。
第五步，对于团队所需要共同发展的关键能力做出改变，对于改变做出共同的承诺。
第六步，建立持续追踪的机制来追踪行为改变。
最后，我们为你带来的第六个人才管理的最佳实践是，要以打造生态圈的心态来经营人才管理，让领导者都成为企业的首席人才官。
的确，在企业任何转型的初期，都一定有专职的部门推动，而最终转型成功的关键就是那些转型必要的能力、制度、流程，是否已经深植在组织各个最小单元，成为日常。人才转型也是如此。正因如此，人才管理不能仅仅停留在HR部门，必须要让企业的领导者都成为首席人才官。既要通过影响策略来唤起领导者对人才管理的重视，也要提升它们人才管理相关的技能，同时还有明确衡量HR及领导者在人才任用及发展方面的指标，并保证企业的各项制度体系达到高度的整合。
以上就是我想和你分享的，如何通过六大最佳实践实现策略性的人才管理，助力组织齐备未来所需的人才。
在《组织永续：人才管理启示录》白皮书中还分享了多个针对策略性人才管理的行动聚焦与详细做法，欢迎你点击下方图片下载白皮书完整版。
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