第七次全国人口普查数据显示，我国60岁及以上人口占总人口的18.70%，相较于2010年上升5.44个百分点。人口的老龄化趋势近十年来持续加剧，人们对健康筛查与体检、诊断的需求不断上升，诊断业务迎来巨大发展机遇与挑战，也成为医疗巨头企业手中的香饽饽。政策面，国家出台两票制，分级诊疗政策更加剧了竞争势头。
双重推动作用下，DDI协助的C大健康集团诊断BU希望加速探索市场下沉的脚步，因而积极拓宽整合渠道；落地平台商创新业务模式触达终端；建立区域检测中心等举措都迫在眉睫。为了应势而变，在这场激烈角逐中持续引领市场，C集团诊断部门携手DDI，对内部销售与市场团队的中层管理者进行了「诊疗一体化」测评、盘点与发展项目，帮助业务总经理解决人事匹配主观难题，顺应变革夯实腰部力量，打造最强团队攻下新兴市场，解决实际业务困难。
随着医改政策的推行，「以药养医」时代快要结束，患者在各科室间疲于奔命，单打独斗的诊疗模式也已成为历史。在市场与政策的双重鼓励下，个性化精准化医疗随之兴起。
C集团是全球性的大健康企业。自从国家出台分级诊疗政策，C集团发挥自身企业优势，积极响应，加速渠道下沉，扩大市场覆盖率，提高市场占有率，希望打开三四线市场。而在打开二三线市场时，C集团遇到以下挑战：
伴随两票制的推行，取消中间环节层层剥皮，抑制设备价格虚高，也使得经销商渠道更加集中。因C集团产品定价较高，而三四线市场成熟度不足，因此团队需要有能力识别合适的代理商，与省代开展合作，同时赋能经销商产品知识，通过经销商协助，将设备推广到下沉市场。
同时，C集团需要积极建立运营可直接触达终端的线上平台，或加速区域检测中心的建立，更快触达地市医院，加速三四线市场院内诊疗一体化的铺排。
国家政策指明发展方向，下沉市场成为该诊断部门的重要战略之一。为了达到目标，C集团从原有团队中抽调人才，铺排下沉市场战略执行。
然而在开拓新兴市场时，诊断团队却遇到了以下业务问题：
现有团队对现有新兴市场了解有一定程度不够，无论是对新兴市场的经销商还是终端客户的需求/形态/意向都不够了解。
新兴市场的经销商及其潜能没有充分挖掘，成熟市场的经销商也没有充分调动他们的积极性去开拓新兴市场。
自2017年以来，为了提高终端客户的覆盖, 增加渠道网格化，区域及全国线上平台商模式被逐步引入，但并未完全实现，亟需成功落地，完成指标。
在新兴市场与社会力量合作建立区域检测中心需要强大的资金流、物流、信息流，该BU缺乏三大流经验，是机遇也是挑战。
由业务问题反映到人才管理问题也让BU总经理夜不能寐：
位置变了，意识没变：现有商业化团队的人员都是从原有的成熟市场而来，用老办法在打新市场，造成水土不服，张冠李戴，效果不彰
永远「不是我的错」：新兴市场团队刚成立，组织不成熟，流程不清晰，资源不充裕。导致内部员工缺乏自我归因，抱怨频生，遇事总甩锅公司政策和客户
优胜劣汰：新兴市场所需人才的能力标准不同于成熟市场，BU负责人也需要了解现有这个新团队的人才情况，盘点出适合开展新兴市场业务的人才，并加速他们的发展。
如何组建与管理新兴市场新团队？什么样的人适合待在新团队发展新业务？现有人员的准备度如何？差距在哪里？如何补上短板解决实际业务难题？ 该诊断BU急需找到这些终极问题的答案。
新兴市场团队刚成立不久，商业化团队管理者需清晰地认识到在因应新兴市场挑战上的自身能力的优势和短板，并为未来的能力发展提供客观依据。
管理团队之间不够熟悉，希望加强沟通合作，加速彼此融合。
通过专业的行动学习改变工作方法与意识，解决实际业务难题。
亮点1：「诊疗」一体，打通闭环
诊：前期通过DDI线上测评工具Manager Ready，一对一报告解读，盘点了新兴市场团队目前的领导力长短板
疗：同时紧扣目前业务发展的需求，精准聚焦在管理变革、理解客户需求及客户至上、决策能力等核心能力的发展
做到测评与发展相结合，「诊断」与「治疗」一体化的人才发展之路。
亮点2：紧扣业务，学以致用
前期通过访谈高管与学员，确定学习议题期待与职业发展需求。最终高管与顾问一同筛选出紧扣业务的行动学习议题，做到学习内容更多与实际工作相结合，运用多元化的学习方式，确保课前准备学、课中认真学以及课后做中学；正式学与行动学习相结合；内外部教练轮番上场，加深学员的记忆与实操性。以便于在结合业务议题的前提下来发展相关的能力，以终为始，解决实际业务难题。
完整版大健康案例集
