G药企成功实践-项目简介

中国医疗行业产业规模庞大，正值高速发展时期，但伴随医疗体制改革进入深水区，行业政策频出，医药行业发生了翻天覆地的变化。巨变之下，时代在考验所有中国药企的生存智慧，G药企也开始对业务进行新的布局与规划。

该项目中, DDI对G药企的高管与高潜人才分两层进行了「定标、对标、达标」，针对目标高管，进行建模与能力评估；对于高潜人才，进行面向未来的能力评估和人才储备，为二代接班转型蓄力。针对对标环节筛选出的高管与高管后备，设计了两阶段的学习旅程，利用多元手法，协助其「达标」，加速团队融合，帮助G药企迅速搭建面向未来的二代管理接班人。

项目背景：

左手机遇，右手挑战：G药企历经30载创业征程，已成为一家集药品研发、生产、贸易及医疗健康服务为一体的大型医药企业集团。作为中国民营药企的代表，也在积极适应并应对各种变化。政策频发，对以仿制药产品为主的G药企而言，既是机遇，也是挑战。挑战在于市场份额与盈利空间都有远期被压缩的风险，拼价格、拼质量将成为未来每年集采的常态；机遇在于，伴随制度贯彻执行，市场必将进一步规范与洗牌，而资优的药企，可以将更多精力专注在创新药品的研发上，寻求升级发展。

业务拓展，人才支持：早在巨变来临之前，G药企一直前瞻布局，产品维度积极丰富专科药物产品线，发力创新药，渠道维度下沉三级销售终端；但行业突变如此之巨，如何从单纯的制药企业，延伸到产业链的上下游，寻找新的盈利增长点，成为G药企必须思考的问题。

客户面临的挑战：

业务布局与规划需要人才支持，海外收并购，企业孵化等对于彼时的G药企来讲，都是新兴业务版图，而伴随二代管理者逐步接班，打造一个彼此无间配合，并助推新业务发扬滋长的管理班子，成为业务得以落实推进的重点。摆在G药企面前的人才挑战已然清晰：

• 提升中高管关键能力：面对新形势，可应对未来挑战的2.0高管团队，能力与数量储备是否足够？

• 锻造领导力后备梯队：优秀的中层如何加速就位，助高管一臂之力，支撑业务战略有效落实？

• 组织管理效能提升：应对新的环境，如何自CEO到中高管团队上下同欲，提升管理效能？
  

项目目标：从1.0向2.0高潜人才跃迁

1. 建模定方向：建立高管层能力模型

2. 盘点选人才：盘点高管和高管后备， 遴选转型队学员

   o   盘点高管人才约60-70人，选出高管15人入选项目

   o   盘点高管后备人才100+人，选出高潜20人，其中高管后备12人入选项目

3. 学习促胜任：根据盘点结果的趋势，两层一起打造长期培训达标发展方案，促进语言统一与团队融合。
   

项目设计：

1. 针对高管层：建模与能力评估

DDI项目团队首先根据对于G药企企业战略与文化的分析，CEO对战略与未来能力的期待，以及现岗焦点小组的深度分析发现，其高管团队多为80后，过往有大型外资企业的成功从业经验，善于推动执行落地，对于自身能力比较自信。然而，在G药企业务转型攻坚的关键几年，需要高管具备创新精神与主人翁意识，具备更高的格局、更广的视野、全球化的思维；能够独立负责某块业务或管理并购企业，为其制定战略方向，进而驱动公司整体发展。

通过以上分析，项目团队从人际交往、领导力、业务/管理与个人特质四大维度，高度浓缩了G药企所关注的如企业家精神、制定战略方向、推动创新、领导变革等能力要求，也将能力下方的行为细项拆分得非常清楚，组成逻辑层次清晰、易观察、易衡量的能力模型，而以上三条准则，正是能力模型成功的关键三因子，也方便后续统一评估与发展方案的制定。

在寻找与能力模型的落差时，G药企采用漏斗机制，从60-70位高管中，通过绩效与上级意见输入，筛选出15位高管高潜人才；由于高管位居高位，权力半径与影响力都很大，其性格特征的每一点都会被无形放大，可谓牵一发而动全身。因此，在找差距的过程中，项目团队建议采用「真相三角」模型，既关注冰山上的能力，采用360测试，帮助高管从外部伙伴视角，看到自评与他评落差较大的盲点和难点，改变固有认知，为走出舒适区域找到动力；也关注冰山下的部分，通过性格工具GLI全球领导力个性测试的引入，了解自身性格对于未来工作岗位的助力与阻力，有意识减小阻力对于未来职位的影响。

2. 针对高管后备层：面向未来的能力评估与人才储备

对于高管后备层级，G药企希望这批人才可以快速成长，承担所在部门的核心管理任务，未来协助高管有效落实业务战略。由于这部分的人员数量较多，项目团队建议优先通过数字化敏锐度测试，通过30-40分钟的测试，评估高潜在快速变化的商业数字化转型下，是否具有高速成长发展的潜力。从能力与潜力维度，对难发展能力值较低的人员，集合集团讨论与面试，预筛出20位高潜，进入DDI为G药企定制的，为期0.5天的高度仿真的情景模拟评鉴中心，对最关注的8个能力进行情景模拟，最后通过模拟结果优中选优，找到12位最优苗子，进入为期1.5年的加速发展项目。

3. 针对两层融合：动态发展，知行合一

由于高管层大多来自外部人才引进，高潜人才大多是组织内部培养，团队融合将成为推动组织变革，战略落地的核心基础。为了打造平台，为高管和高潜人才提供沟通、交流、扩大人际网络的机会，帮助大家转换思维模式，使高管更了解年轻人的想法，也让高潜人员能从公司整体角度思考、提升综合管理能力，高管高潜与高管后备作为学员，共同参与为期1.5年的发展之旅，发展之旅分为2个阶段实施。