近年来，中国已然成为全球第二大寿险市场，但就保险密度与深度数据来看，市场仍有较大成长空间。预测未来十年，中国仍是最有潜力的寿险市场之一。而伴随着一系列积极展望，寿险行业近年来连现负增长，增员难，合作不如预期，新进入者瓜分市场等挑战频现，伴随数字化手段赋能行业，中产阶级快速崛起，寿险行业进入了新发展时期，不再单纯追求量或者追求利润，而需思考如何通过规模、市场份额和增长来创造价值。
A人寿保险（集团）是国内领先的寿险企业， 在面临机遇与挑战并存的条件下， A人寿坚持稳中求进工作总基调，坚持高质量发展，扎实推进保险主业价值和规模协调发展，努力提升投资板块贡献，积极做好银行金融服务，有序开展综合化经营、科技化创新、国际化布局，全面推进国际一流金融保险集团建设。
在这样的市场环境下，A人寿坚持制定并走出特色寿险发展道路，提出三大战略内核：
加快从销售主导向销售与服务并重转型，从人力驱动向人力与科技双轮驱动转型，从规模取向向价值与规模有机统一转型。
以客户为中心，利润贡献单元为重心；打造一体多元的发展体系。
资产负债，深度联动。
顺利实现转型，达成企业战略，人才战略是第一要务，A人寿希望做大做强队伍以应对变革。从强化业务发展，队伍建设和基础建设维度， A人寿希望DDI帮忙对省级副职，地市级正职和县支正职领导岗位进行系统的建模与评估，并通过发展手法提升其短板，优化提升领导团队的质量。
1.「定标」战略要务链接到能力标准
要强化人才梯队，顺应企业变革，首先要明确：我要什么样的人？我缺什么样的人？人才需要具备哪些能力？
DDI对此有一套方法论，首先明确企业业务战略，我们要做什么？要到哪里去？从而拆解达到这项战略需要哪些驱动力和抓手，进而分析要完成业务驱动需要哪些关键能力和性格特质。由此，可以获得完整的人才画像帮助企业达成战略。
由于A人寿三级公司所面临的转型战略与业务场景也有差异，因此在第一阶段，DDI通过三级企业调研，公司高管访谈和焦点小组，结合访谈数据与DDI金融保险行业大数据，再结合A人寿的战略和业务驱动力，各层级工作挑战和场景分别为县、地市、省级公司三个层级的高管画出了专属画像，根据战略要求，访谈调研，岗位职责梳理能力要求，并通过梳理--验证--对标业内数据的方式，构建了A人寿的能力标准（包含省公司业务线，运营，风控，地市级领导，县支公司领导），以便有据可依地去观察、衡量、评价人才，为A人寿选才，育才，制定发展计划都打下了成功的基石。
2.「对标与达标」快速找短板，体系提实力
有了标准后，就要盘一盘目前现有的人才距离能力标准究竟还差多少？项目组对A人寿三级公司开展了人才测评，为了更快打造对焦企业发展的重点，该项目采用经济实用，并有丰富模块，能够紧贴人才能力模型的积木测试为切入，对于县级，地市级总计300余位余领导者进行在线测评，从测评结果中找出相对能力短板，并结合对未来业务的重要程度，定制相应的领导力学习发展重点，供内部后续针对性企业培训使用。
在发展维度，DDI通过分析萃取，帮助A人寿整合内外部资源，围绕政治素养，管理能力与专业素养三大象限，设计人才学习地图。整体设计按照时间，又分为岗前培训与在岗培训，内容侧重各有不同。而前期在测评中看到的能力短板被规划到三个象限内，以有的放矢的方式达成最佳成效。
在三大发展维度中，政治素养是核心，「不忘初心，牢记使命」，贯穿每一层级关键核心岗位，整体设计通过中心组学习，举办学习班，集中交流研讨，主题教育的方式开展。总结出每一层，每一岗位在历史背景下的侧重点，结合实践，总结研讨，重形重效。
整体培训分为岗前培训和在岗培训，在岗培训需要和专业素养相关以及岗位要求相关的管理能力紧密链接，需要日常实践，工作积累，总结，最终达到知行合一。因此，项目将专业素养及岗位要求管理能力分散在在3年的领导力学习旅程当中，通过个人能力发展与团体发展结合，专题讲座，标杆学习，主题式客制化工作坊等多元学习手法混合，逐渐积累与夯实专业素养部分。部分管理能力，作为基础纳入企业岗前培训体系当中。
· 产出三级公司领导者能力模型，通过人才测评找到现有人才能力发展方向。
· 根据企业战略，能力标准和差距，分别设计三级领导力发展地图以应对业务变革。
· 帮助企业完善企业人才管理体系，明晰人才发展思路。
· 更好链接业务战略与人才管理体系，落地业务战略到人才发展，提高业务成效。
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