近年来，国家从「高速度发展」到「高质量发展」，于券商行业，竞争愈加激烈、行业呈现头部化趋势，呈现赢家通吃的马太效应。A券商作为全国排名前20的中大型证券公司，面临监管与跨界竞争双重压力，期待进一步差异化，提升中端市场市占率，通过全能投行，财富管理，机构客户三驾马车， 对标一流，强管理，增效益，提人均，以创新、协同、科技为抓手，将公司做大做强，跻身第一梯队。
本次项目的项目目标，旨在导入客观方法论与工具，助力A券商将企业战略落到人才战略，通过系统化、专业化的梳理，聚焦人才战略重点，为组织打造一支能支撑转型增长的干部队伍，并建立长期的人才发展体系， 重点在于：
· 建立一把尺子：建立转型干部标准，明确一套各层级干部在不同阶段的人才评价标准。
· 梳理一张名单：透过科学的客观工具与盘点，立马可以知道何人可用，合理排兵布阵。
· 打造一面镜子：搭建评价体系，为提供组织及干部识别、任用、培养的指引。
· 搭建一个梯子：搭建人才发展体系，提供组织与个人成长指引。
· 全面系统的摸底调研， 诊断人才供应断点
过往A证券对人才供应的观察更多是从主观感觉分析，在此次的咨询案中，DDI采取摸底调研形式，通过多维诊断，定性数据和定量数据两大维度，输入客观洞察，帮助A证券掌握真实人才供应断点。
高管访谈：通过高管访谈了解业务战略重点、关键职责、干部标准、人才管理现状与挑战。在本次访谈中，高管对于六大业务模块，三大核心职能，依据企业转型的要求，提出了从业务-流程-人才规格与人才管理现状的观点与期待。
资料研读：厘清业务战略与组织文化、人才分析数据、熟悉人才管理的分工及业务流程节点。
问卷搜集：通过人才管理成熟度问卷搜集关键信息，从战略理解、规划供需、人才趋势、人才遴选、人才发展、绩效管理、继任计划7大维度进行调查。
通过以上的定量定性数据输入，首先可以推导得出的是干部结构分析诊断。
1. 数据搜集与分析，对比历年数据，可以辨认各条线和层级人员的变化趋势并讨论其合理性。
2. 通过各条线高管访谈理解战略、及面向未来的人才需求，询问现有干部结构现状及痛点。
3. 通过经验材料的研读与分析，可以理解战略规划及面向未来的各条线和部门需要培养及加强的功能及关键岗位。
经由上述步骤，得出以战略为基础，以目前干部结构，现况包含：年龄、配比、层级和条线角度的切入，通过分析挖掘潜在问题，并提供优化建议。
以投行为例，经过分析，我们发现一类干部缺位、组长仰赖外招、干部经验单一、管理历练不足、B角定位无法继任一类干部等一系列问题浮现出水面，这就为后续人才标准的设定、人才盘点流程提供了参考意见。
其次可以得出的是干部领导力发展体系分析诊断，该诊断聚焦关键干部管理体系的核心问题给出优化建议。
1. 问卷调研：通过DDI人才管理成熟度调研问卷搜集数据信息，分析数据为结论输出提供依据
2. 高管访谈：通过各条线高管访谈理解战略、及面向未来的人才需求，询问现有干部结构现状及痛点
3. HR访谈：访谈招聘、研究院相关HR，了解与干部「选训育留」相关的业务开展情况及制度完善情况。
通过两大维度的系统性诊断，DDI协助A证券在人才发展与系统支持维度勾勒出3大要务：
建立客观标准，减少业务部门在选用环节的主观性
应对人才短缺，加强对复合型人才、新业务核心人才以及中层的针对性培养
打通中后台内部人才循环，促进人才池的活跃度
同时项目团队还发现，A证券公司需要在系统面与制度面加强支持，提升高层在在选·育·用·留的支持，提升人才发展项目的闭环等举措，全面夯实人才建设工作。
· 根据转型要求建立人才标准
结合摸底调研的输入与建议举措，项目来到了客观标准的建立环节。该环节旨在从业务适应人才到人才适应业务，构建贴合业务的人才标准。
由于在摸底阶段已经搜集了高管团队对于行业趋势、业务方向、业务挑战、业务战略、组织文化等信息，基于这些信息，DDI经过分析，得出了为了为实现六大业务单元的战略，关键领导者层级要做什么，才能助力战略达成，并以此为抓手，推导关键层级的能力模型。
由于A证券六大业务板块均面对转型挑战，每个业务板块业务范畴与转型方向都有差异，标准建立采用分序列共创会形式，经过充分讨论，以N（共性）＋X（个性）方式呈现，形成7大序列3层模型；该模型既关注了A证券在企业转型过程中的共性要求，也关注了不同业务板块的转型路径需求，通过清晰勾勒人员的知识、经验、能力与个性特质四大维度，让能力模型以终为始基于战略需求而设，又能接地气落地，为后续人才的选用育留打下良好基础，提供有力的依据。
· 动态精细人才盘点，明确现状，绸缪未来
如何得知何人能用，如何确保有人可用？随后便是启动精准分层的人才盘点，系统明确现状的差距与优化方向，同时建立干部人才储蓄池，为后续的精准打基础。
结合前期A证券已经识别出的三大核心层级，DDI为A证券打造了三层后备计划，分别是高层后备、中层后备、基层后备。
首先，A证券根据岗位、绩效、年龄、司龄进行提名，而上级根据关键/稀缺岗位、业绩贡献、工作历练、日常表现、个人意愿等进行初步的劣汰，再通过科学的测评过程进行择优，最后导出可用的人才地图。
在择优的过程中，针对不同的人员层级，DDI结合A证券需求，在能力、个性、绩效维度做三维评估，其中在能力维度既关注他评，又导入科学客观工具的方式进行评分。
在客观工具的选择上则结合每个层级需要的能力与潜力要素进行选择，高层选择苗·准^(LP:EI)，中层与基层后备则均使用潜能+®工具，可覆盖全层级的DDI测评产品体系，助力A公司在择优的过程中，贴业务，贴标准，让测评结果不仅能够导出符合业务需求的人才地图，能够更好指导后续在人才培育端的应用。
在结果输出上，分别分为个人分析报告-全面的人才图谱，洞悉人才关键信息与数据、产出团体报告-分析组织人才特点趋势、质量结构、输出高潜名单。而所有产出，也按照序列的方式，汇报成功，达成人才趋势、人才名单、人才培养发展的共识。
盘点的过程采用训战结合的人才盘点赋能，在盘点环节本身，针对HR进行短平快的盘点技术，反馈技术的赋能，提升HR在整个环节中的专业度，为后续项目的落地与持续推进做铺垫。
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