向上跃迁，从中基层向中高层转型的卡点

商业的迅猛变化，无论领导者们是否已经准备好，他们都已被迅速地委任到业务范畴更广、责任更大的职位上。很多时候，众多「毫无准备」的领导者由此步入了复杂度和风险性皆有提升的更高职位中，而一旦失败所产生的成本也呈指数级增长。因此，随着领导者在组织内部不断发展与成长，提前为其指明「下一个转型对我而言意味着什么，下一个转型挑战是什么，关键点在哪里」，价值重大。本次十年数据回顾为我们提供了难得的观察契机。

行业案例之医疗健康：从「治病」到「治未病」

医疗健康关系国计民生，是推进健康中国建设的重要保障。经此疫情，大健康行业也经历着一场由外而内、由近及远的深刻变革。问诊方式、就医行为、消费习惯等，都在这场疫情中被部分或颠覆性改写。此外，疫情的持续，也推动了国家战略、资本市场以及民众在医疗健康领域的更高关注与加速投入。

行业案例之金融：从「流程制胜」到「创新超越」

数字化时代的消费者越来越成熟，场景日益丰富，诉求亦不断升级。产业系、电商系金融业态势头渐起；有技术加持的新兴金融科技公司也在各项细分领域对金融核心业务发起了攻击；微众银行、网商银行等纯线上银行的出现和崛起打破了传统银行系的垄断。种种变化，无不要求金融企业挖掘自身既有的数据优势和场景优势，加速完成数字化转型；同时响应客户需求，持续产品的推陈出新。

行业案例之日常消费：从「固守经验」到「探索突破」

日常消费行业或许是包含品类和子赛道种类最多的行业，其中每个细分行业都有其特性，但都无一例外地受到了新零售的冲击，在后疫情时代尤甚。在此趋势下，大部分行业的企业以互联网为依托，运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合，进而实现业态结构与生态圈的重塑。

关联性设计，提升发展举措的效率

一名领导者进入和担任管理职务的经历是复杂、难以预料并且充满挑战的——并且，相对于高速变化的商业环境和急速发展的组织需求而言，过程几乎总是显得过于漫长。加速领导力发展，也成为当下学界和实践领域共同关注的话题。

策略性规划，提升发展举措的组织回报

阿里巴巴集团的创始人马云将领导者形象地分为「头部、腰部、腿部」三层。这一轮周期下的组织发展转型，要求的就是一场从「头」到「腿」全身位的变革。我们从领导技能评鉴结果角度，审视了领导者具备的优势和挑战，并提出在不同层级领导者选育用留中的策略与优先事项，助力组织提升在人才选拔与培养方面的回报。

2022CEO的未来愿景是什么

全球CEO在担忧些什么？他们在为自己的工作担忧，为高管团队的绩效担忧，为下一代领导者的潜力担忧。

寻求更强大的「下一代」领导者，CEO对领导力水平评价最低

在大多数CEO眼中，「下一代」领导者的领导力看上去黯淡无光。当他们审视组织中的领导者队伍时，大多数都对基层和中层领导者的水平并不满意。对较低层级领导者缺乏信心是一个强有力的暗示，这意味着企业可能已在吸引和留住顶尖人才方面陷入困境。事实上，若CEO对其领导者给予高评价，企业入选「最佳职场」榜单的可能性则更高。

新任CEO易高估高管团队，对高管团队的信心随任期逐步下降

我们检视了CEO在任期内对高管团队的评价。相较那些任期较长的CEO，新任CEO表示其高管团队高效运作的可能性要高出32%。在前六个月的蜜月期过后，伴随CEO逐渐进入角色，通常对高管团队的评价也稳步下降。

信心危机，CEO及其高管团队在面临考验时信心不足

自信是会传染的，怀疑也是。根据调研结果，我们发现领导力的自我评价与信心存在很强的正相关。这也意味着，当领导者对自身领导力充满信心时，其他人也会感受到。 在经济繁荣的时期，这种自信是CEO的有力武器。当CEO对自身领导力有效性的评价高于平均水平时，他们有效发挥影响力的可能性是其他CEO的两倍。同时，在授权方面的有效性也是其他CEO的两倍。