改革浪潮中的国企，青年干部能力亟待提升
积累了十年的评鉴数据，通过对国企干部领导能力的评鉴结果进行匿名分析，并将各项领导能力得分进行了从最高分至最低分的排列，探索国企中基层干部的领导风格特色，以及这些特色将对工作的开展造成何种影响，从而为国企带来选人、用人和育人方面的洞察参考。
积累了十年的评鉴数据，通过对国企干部领导能力的评鉴结果进行匿名分析，并将各项领导能力得分进行了从最高分至最低分的排列，探索国企中基层干部的领导风格特色，以及这些特色将对工作的开展造成何种影响，从而为国企带来选人、用人和育人方面的洞察参考。
干部年轻化，不仅是国企的议题，更是时代的趋势，尤其数字化浪潮的袭卷，更为这个议题推波助澜。这一趋势为年轻族群创造了更多的发展机会，也意味着有更多尚无工作历练或经过培养的年轻人，会因为这一趋势而成为这个时代的「机遇型」领导者。这一类型的领导者有何行为特征？又会对企业产生什么影响？
企业的核心竞争力究竟是什么？华为创始人任正非的回答是：人才不是华为的核心竞争力。对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。身处充满不确定的时代，企业究竟该如何打造这一核心竞争力？
你真的了解你所在的组织么？组织内的各层级领导者真的了解这个组织么？近年来关于领导者如何自我觉察，从而提升领导力的课题在业内愈发引人关注。领导者的成长历程离不开自我觉察，而其实组织亦是如此。
以创新为经营核心的流媒体巨头网飞（Netflix）, 其人才观是不断提升组织中优秀人才的占比，即以人才密度实现最高绩效。高人才密度的环境，能够让人才之间互相激励，成就彼此更快的成长，进而团队绩效也会因此提高。那么，企业究竟应该如何提高人才密度呢？
根据DDI「2021全球领导力展望｜中国报告」的调研数据，全球领导力储备都极度短缺，并已来到历史的谷底。提升板凳深度，加强高潜人才的培养成效已到了刻不容缓的地步。而作为补充板凳实力的第一步，在判断「谁是高潜」时选对人，至少决定了成功的一半。
在每五位内部晋升的高层领导者中，就有两位以失败告终。胜任力评估将这个步骤提前至梯队培养的开端，去预判候选人距离终点有多远的距离。胜任力的评估本身就是一个事关未来的预测， 我们所评估的标准应该是未来的标准，而非现在。
早年所谈的人才发展，是指按部就班地进行人才的「入池」、培养，完成后「出池」的操作。这类培养方案聚焦提升高潜人才的全面成熟度，等「出池」再做用人的计划，可视为「育人而后用人」。而现在显然等不及了，企业用人成为刚需，同时也必须缩短培养期。无论是出于组织投资回报的考虑，或是要给予优秀人才够多够快的发展诱因以达到留才的目的，企业都必须明确压缩「育人→用人」之间的时间差，形成「育人、用人一步走」的培育模式。
充满不确定的时代，组织需要大家在共同的目标和责任下走向深度协同。此时， 团队匹配度比个人能力出众更加重要，我们的目标不再是挑选一个个顶尖的球员，而是组建一支所向披靡的团队。而在考虑团队成员的组合搭配「搭班子」时， 建议可从这些个角度进行思考。